Като организационен консултант компанията Ен Джи Би Консултинг подпомага разработването не само на модели за мениджиране, но има неотменната грижа да внася смисъл в очакваното поведение на изпълнителите. Настоящата статия е подсказана от необходимостта и пътищата, по които консултирането внася ново съдържание в мисленето на служителите, които вместо пасивно да саботират промяната, да я желаят и утвърждават.

Този принцип е водещ и в обучението по „Управление на човешките ресурси, мениджмънт и организационно консултиране”, с което компанията подготвя всяка година елитни кадри.

КОНСУЛТИРАНЕТО – ПОЛИФОНИЧНО ИЗКУСТВО ЗА СЪЗДАВАНЕ НА СМИСЪЛ

Като консултант бях неприятно изненадан, когато в една статистика за успешните организационни консултации видях цифрата 10%. Това ме предизвика да сравня как стоят нещата при мен.

През годините към мен са се обръщали за оферти за обучения или консултиране около 80 фирми. От тях половината са предпочели друг консултант или са се отказали от намеренията си, без да сме влезли в бизнес отношения. С другата половина сме работили било по заявка за обучения, било по изразен консултативен проблем.

С изключение само на една от фирмите, консултациите и обученията са били оценени от клиента като напълно успешни, интересни, полезни.

Тук няма да обсъждам обученията по заявка на клиента, когато той е преценил, че има някаква потребност и от консултанта се е изисквало само да организира обучението си атрактивно, ангажиращо, съдържателно – не трудна задача за опитен и обигран с обучението на възрастни университетски преподавател.

Другояче стои въпросът с консултирането. Клиентът често не идентифицира правилния източник на проблема си. Например вижда тревожно текучество в компанията си и търси решение в бонусна мотивационна система, без да подозира, че причината за проблема му е в авторитарния и противен стил на управление…

Затова, първата гаранция за успешно организационно консултиране е прецизната диагностика. Съществуват множество диагностични методи – „реално-идеално в организацията”, „организационно-конфронтационни срещи”, „метод на листчетата”, „профил на организационните характеристики” и пр. Но най-информативното и комплексно средство, небудещо съпротива, се оказва „пилотажното изследване на проблемите”(Джонев, С. и Пл. Димитров. (2014-5) Организационно консултиране, мениджмънт, управление на човешките ресурси, т. 1. Ен Джи Би Консултинг), при което са зададени изчерпателен списък от организационни конструкти, чието състояние изследваните лица характеризират. Методът е лесно адаптивен към спецификата на организацията и позволява да се проявят както силните ѝ страни, така и дефицитите, върху които следва да се работи. Тази двустранност внася баланс в отношенията с клиента, размразява закостенелите стереотипи, доказва професионализма на консултанта и утвърждава неговия така необходим с персонала на клиента авторитет.

Диагностиката обаче не отстранява традиционното недоверие на хората, че „нещо може да се промени в тази компания”, което най-често се потвърждава от по-нататъшния развой на консултативния проект и е причина за останалите 90% неуспешни консултации. Как се борим с това недоверие?

Организацията има две важни измерения за ефективност – печалба и смисъл:

Печалбата са постигнали всички оцеляващи организации, макар и с големи усилия. Става дума за рационално използване на суровини и техника, за ефективна технология, за конкурентна пазарна политика. Най-често нашите клиенти са така обсебени от тези си задачи, че напълно забравят за смисъла, който успешните организации имат и трябва да имат за своите служители. И доколкото мислят за хората си, то е като за отчисленията за заплати, които работната сила им струва, и скритата съпротива на служителите, която саботира на всяка крачка устрема на управителя.

При тази нагласа персоналът се превръща в неизбежна тежест, която трябва да се държи изкъсо, а от консултанта се очаква с магически средства за седмица-две да накара служителите да следват с прилежание разпорежданията отгоре.

Тук се намесва и друг психологически факт, който усложнява ситуацията. Колкото по-високо стои в йерархията даден индивид, толкова по-голям достъп има до ресурси, има по-богата мрежа от връзки с останалите, по-голяма власт и контрол върху обкръжението си. Началникът няма онези ограничения да бъде собственото си Аз, които имат подчинените. Той е личност, която утвърждава себе си и има възможности да влияе. Той е законодателен и решаващ орган, което му дава възможност да сътворява такава организация, която да му осигури привилегировано положение.Това го мотивира да взима дейно участие в процесите.

Докато изпълнителите са само пасивни наблюдатели. Гийомен (Дешамп, Ж. (1990) Социална идентичност и отношение на власт между групите. В сб.: Идеи в социалната психология. Университетско издателство „Кл. Охридски”) отбелязва, че всички хора се самоопределят по отношение на „социалния субект”, разбиран като норма, въплътена в една конкретна група – господстващите. В този контекст един член на господстващата група се самоопределя по вътрешно съгласуван начин като хомогенен с общата отправна точка, заложена в нормата за социален субект. За подчинените обаче това не е така. Идентичността, приписвана им от господстващите като „обекти”, и идентичността, приписвана им от социалната норма като „субекти”, не съвпадат. Не е чудно тогава, че и удовлетвореността у изпълнителите е ниска и ще остане такава, докато не им бъде осигурено правото да бъдат „субекти”.

Как постигаме това в организационното консултиране?

Най-високо на повърхността са: „привличането за участие”, „делегирането”, „кариерните възможности”, „управлението чрез индивидуалните цели”, „обучението” и „повишаването на квалификацията”. Тези практики докосват духовния свят на служителя и придават смисъл на организацията за него – респективно го превръщат в субект в организационната среда и на себе си като личност. Мотивират го.

За да се случат тези практики, организацията трябва да е подготвена и на второ равнище: с изградена съответстваща „организационна структура”, „йерархична и кариерна мрежа”, „мотивационна система”, „атестационна процедура”, „управленски стил”, „информационна среда”.

Диагностиката определя, какво от това е налице или липсва и следва да се доизгради. Но винаги се мисли и работи комплексно, мащабно. Консултирането е полифонично изкуство за създаване на смисъл. Еднократната интервенция без диагностика и само в едно-две от указаните направления ни отнася към групата „Едно си знае баба, едно си бае” и ни обрича на 90-те% неуспешни интервенции.

Всъщност това е причината и за нашия неуспех с онази организация, в която прескочихме диагностиката и проведохме обучението в работно време на територията на компанията… Не повторихме никога тази грешка, а изводите, изложени по-горе, заложихме като водещ принцип в консултирането и обучението на кадри!

Проф. С. Джонев